D’expérience, nous le savons tous, c’est une véritable gageure que de reprendre un projet voué à l’échec ou déjà à l’agonie. Et pourtant mes expériences m’ont rarement donné l’occasion d’entreprendre des projets dans de bonnes conditions ou dès l’origine du besoin. Le plus souvent, j’ai été appelé à la rescousse une fois que les jeux étaient fait et les dés lancés. La gestion de projet et de l’équipe n’est pourtant pas une entreprise menée par le hasard et je souhaite vous apporter ici les clefs pour une meilleure analyse de vos projets en difficultés et d’en faire des réussites !

1         Coûts irrécupérable (Sunk Cost)

Avez-vous déjà attendu le bus sans savoir quand ou bien même s’il allait arriver? On attend 20 minutes. Et puis on commence à réfléchir. Si j’y allais à pied? Si je prenais un métro ou un taxi? J’y serais déjà depuis 5 minutes que j’attends? Et puis on attend encore un moment car il va bien finir par arriver ce bus. Après encore 10 min on se dit que ce serait bête de partir maintenant car il arrivera surement 2 minutes après avoir quitté l’arrêt de bus.

En théorie financière c’est ce qu’on appelle le « Sunk Cost ». En français, le « coût coulé » mais ça sonne moins bien. Il s’agit de l’investissement déjà investit et dépensé sur un projet. Ce n’est pas un coût futur probable mais bien ce qui a été consommé jusqu’à présent. Ce coût doit être exclu de toutes réflexions sur le futur du projet pour éviter le syndrome de l’arrêt de bus. En effet, si on ne veut pas attendre le bus 20 min de plus pour rien il ne faut pas se soucier du passé. Quel que soit le choix finalement fait, ces dépenses ont été faites et ne sont pas recouvrables. Autant ne pas se polluer l’esprit afin de faire les bons choix.

2         Recadrage du projet

-> Vision, Mission, Objectifs

Comme toute entreprise dans le sens de faire ensemble (entre-prendre) trois notions sont à définir : La vision, la mission et les objectifs. Je ne m’étendrai pas longuement sur ce sujet car il est commun à tout projet et pas seulement ceux en déclins. Les termes sont souvent confondants et l’on me demande régulièrement la différence entre eux. C’est assez simple en réalité :

• La vision présente un état futur. Par exemple : Le projet vise à réduire de moitié le temps consacré au budget par les équipes financières.
• La mission présente la raison d’être de ce projet. Exemple : Ce projet vise à redonner aux équipes du temps pour réaliser la clôture.
• Les objectifs présentent des engagements de l’organisation en termes d’actions à entreprendre. Ils seront donc spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et d’une durée déterminée en français. Exemple : Développer un planning précis des actions à accomplir pour réaliser le budget, des intervenants et des durées afin d’amélioration la visibilité et la communication.

A ce moment-là, il est nécessaire de comparer ces trois notions avant le projet face à celles d’aujourd’hui. Un écart est perceptible et nous fait entrevoir le deuxième point du recadrage.

-> Audit du projet

Pour cela il est nécessaire de comprendre l’état réel du projet face aux définitions précédemment mise en valeur. Cette partie doit rester totalement factuelle. Quel sont les outils de pilotage de projet ? Où en est-la documentation ? Quel est le suivi du planning ? Où sont les dépenses exceptionnelles ?

Cet état des lieux sert aussi à faire la partie la plus compliquée car plus subjective et émotionnelle : trouver l’origine du mal.

-> Origine du mal

Les causes de dérive sont toujours les mêmes :

• Une mauvaise communication
• La mauvaise estimation initiale, planning irréaliste
• Un sujet non maîtrisé
• Non maîtrise des changements
• Une équipe non adaptée

C’est rassurant car avec un univers borné, on se dit qu’il est maitrisable. Et pourtant ils se répètent.

Par votre questionnement, essayez de retracer la suite des décisions ou événements qui ont conduit à la situation actuelle. Pour chacune, trouvez quels signaux faibles n’ont pas été détecté à temps et quelles auraient pu être les actions pour éviter la situation actuelle. Vous aurez ainsi de la matière pour mettre en place des indicateurs (KPI) vous permettant de réellement piloter votre projet.

Il reste alors à redéfinir le projet dans son ensemble en intégrant ces points d’expérience :

1. Mission qui donne vit au projet
2. Vision qui aide à communiquer
3. Objectifs qui rendent les choses concrètes
4. Planning qui aide à communiquer et rend les tâches réalistes
5. Ressources qui rend le projet possible
6. KPI de suivi et d’alerte pour une meilleure communication et une maitrise des changements

Ca parait simple non ? Ce sont des points évidents mais je souhaite les renforcer par trois constats d’expérience :

3         La Préparation

Ne pas bâcler la phase de préparation et d’audit dans le cas d’une reprise du projet. C’est la partie la plus importante ! Abraham Lincoln disait « un objectif correctement défini est à moitié atteint ». C’est la nature humaine : Les professionnels ont en général une grande habitude des problèmes à résoudre et grâce à leur expérience, ils en aperçoivent déjà la solution. La tentation est alors grande de faire un raccourci en éliminant la partie difficile de remise en cause de sa première intuition. Les phases de réalisation des « sunk costs » et de recadrage du projet sont là pour prendre conscience des écarts entre le réalisé et la volonté réelle pour ce projet.

4         L’Equipe

Le deuxième constat est qu’il faut porter une attention particulière à l’équipe. Un projet est comme un match de rugby. Dans ce sport, lorsqu’il est joué à 15, les postes sont variés et demandent des joueurs aux qualités différentes. Chaque poste à un profil de joueur. Certains sont taillés pour la vitesse, d’autres pour la solidité de leurs appuis face aux poussées dans les mêlées. Dans un projet trouver les personnes adaptées aux différents domaines est difficile mais vital. Il est parfois aussi nécessaire de remplacer les joueurs « cramés » après trop de temps de jeu.

Mais avant tout c’est l’esprit d’équipe qui compte. Elle doit être soudée et apportera toujours son soutien à ses équipiers face aux difficultés qu’ils rencontreront.

Afin d’évaluer cela des entretiens individuels avec chaque membre du projet sont nécessaires.

Ils vous permettront de redéfinir des objectifs clairs derrières lesquels tous seront motivés et impliqués.

5         L’Organisation

Afin de rendre de rendre ces objectifs crédibles, l’organisation doit être irréprochable. L’exécution du projet n’en sera que meilleure. Prenez un skieur qui se fixe l’objectif de gagner le grand slalom des prochains jeux olympiques. Il travaille quatre ans pour être au top le jour J. S’il ne fait pas une reconnaissance détaillée du slalom et ne se projette pas intellectuellement sur chaque porte et chaque virage, il perdra. Pour un projet, c’est identique. Chaque objectif doit être détaillé en tâches suffisamment fines pour qu’elles puissent être attribuées à une seule personne ou un nombre restreint d’intervenants. Le planning vient donc de la préparation qui doit être faite longuement et en détail pas des workshops de spécialistes. De plus cette précision et ce conditionnement mental seront deux clefs de succès assurés pour chaque membre de l’équipe et le projet dans son ensemble.

Par ces quelques lignes, j’ai pointé les principaux axes de réussite pour reprendre un projet en difficultés. Il s’agit tout d’abord de mental afin d’analyser le passé pour en tirer les leçons et s’en détacher pour pouvoir se projeter totalement dans la réussite avenir.